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许多学校正在计划新的学期工作，这些计划可能会涵盖学校发展的方方面面，可能承上启下，可能既有创新，也有守正。既有上级部门的规定动作，又有学校自己的自选动作。但是，无论何种计划，其拟定和实施的主体都是学校的中层干部。那么新学期，中层干部怎么干？
开学前制订工作计划
学校中层管理者的必修课
制订工作计划既是学校中层管理者的基本管理素养，更是做好实践工作的关键。新学期制订工作计划，是学校中层管理者的必修课，如何制订计划才能确保目标清晰可见、方案明确具体？陕西省西安师范附属小学校长刘玲给出了两点建议。
1. 设定工作目标的四个关键点好的工作目标是什么样的？
第一，结果导向。好的工作目标是指向工作结果的，而不是描述行动的过程。
第二，具体可衡量。对于结果的设定，要尽可能具体描述达到的某种程度，结合显著变化的数据和可观测的某些特征让结果清晰可见。
第三，具备一定的挑战性。目标确定得过低就失去了计划制订的意义，但若定得太高，让成员觉得难以完成，也同样没有价值。
第四，要有明确的完成时间。根据不同的目标，计划中要明确设定相应的短期、中期、长期的时间范围，便于分阶段评估目标达成情况。
那么，究竟如何设定工作目标呢？
其一，关注学校的核心价值。中层管理者在设定每一个工作计划的目标之前，都应该有意识地省思学校的核心价值，检视设定的目标是否符合核心价值的标准，是否有助于核心价值内涵的完善。
其二，对照学校的长期规划。中层管理者在设定某一项工作计划目标时，一定要对照学校长期发展规划中分年度的目标任务。只有短期计划与长期规划方向和目标一致，学校的每一项工作活动才能对未来发展产生积极影响。
其三，评估学校的现有资源。中层管理者在日常工作中应习惯性收集和积累学校的资源信息，对于与自己部门工作相关的经费预算、物资、人员等了然于胸，对于其他部门可以提供的支援和帮助也应经常梳理。每当设定一项工作计划的目标时，管理者需要针对该项计划，盘点个人及部门可以支配和争取的资源后再决定，这样可以有效避免在执行过程中资源不足的情况发生。
其四，引导团队成员共同商定。部门内人员共同商定目标的过程本身也是理解和认同该计划的过程，更能有效发挥众人的智慧，让制定的目标更加合理、适用、科学。
2. 制定工作方案的五大要素
其一，建立工作的组织。
必要的组织是完成计划制订的最重要保证。对于部门独立可以完成的计划，部门可以在学校组织结构图的基础上，根据部门内人员的职责与分工细化该项计划具体的人员安排。对于要跨部门合作完成的计划，该项计划的主要承担部门可以向学校提出工作组织建立的理念和具体构成，在相关部门充分协商的基础上，确立多部门合作的工作团队。
工作组织一般要具备三个要素：结构、人员和职责。工作组织的结构要明确界定指挥链和命令链，即组织中的人是如何相互联系的，相互的请示汇报关系和相应的管理职权。单一命令是任何指挥链和命令链都需要遵循的原则，以避免执行计划的过程中出现指挥混乱、工作无序的情况。人员安排既要确保每一项工作任务都能够完成，又要避免人员冗余，造成人力资源浪费。
其二，设定推进的日程。计划推进日程可以用甘特图等形式呈现，通过项目列表和时间刻度标示具体工作计划的顺序与持续时间，清晰直观地显示计划何时进行、进展情况，便于中层管理者实时评估工作进度。一般情况下，工作日程的甘特图用横轴表示进度时间，纵轴表示各个具体工作项目，然后用不同颜色的线条表示期间计划和实际完成情况。
日程至少要包含四个要素：工作项目、进度、完成时间、负责人。工作项目即根据目标分解的任务群，依据任务的类别依次列出，尽量做到不重复、不遗漏，然后根据计划的总目标，设定每一个具体工作项目的推进进度和完成时间。
其三，明确清晰的流程。流程一般用流程图呈现，直观明了。这里的流程图包括两种，一种是工作推进的流程，能够呈现每一个工作节点和阶段性显性成果，以帮助成员了解整体计划；二是计划完成后的展示流程，学校大多数计划执行完成后，都会有一个成果展示的环节，这个环节就需要进行具体流程的设定，此内容根据不同计划的特征有时也可替代为设定的工作成果。
其四，制作具体的清单。阿图·葛文德在《清单革命》一书中曾说过，使用清单就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，以弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。所以，任何一项计划的工作方案中，任务清单都是最为核心和关键的内容，也是每一位相关成员必备的资料。任务清单不需要“大而全”，而应该将该项计划的每一个关键环节列举出来，并方便负责人在完成后给予清晰的标记。
其五，拟定完整的预算。学校的中层管理者应具备预算意识和预算执行能力，要熟悉本部门全年的经费预算和相关项目（科目）。某项计划所使用的经费，一定要在部门预算内，超出预算的项目一般情况下是难以通过学校决策的。具体到该项计划的预算，管理者也应列出详细的预算清单和使用方式，确保在计划执行过程中每一个项目、工作、活动都能够有充足的经费，所有经费也都能够在预算内有效使用。
新学期开学两周安排：
学校中层管理者的一次大考
对于中层而言，开学工作可以看做是一次大考。在新学期中层应该怎么想，怎么做？一起来看佛山市启聪学校陈辉校长的观点。
向上承接愿景：开学第一天，我们为什么要站在校门口迎接学生？
向上承接愿景指的是中层要能对学校的办学理念、品牌定位、战略规划、育人目标、问题决策等有较为全面、准确的理解，并能运用到工作中。
我校的办学愿景是成为受人尊敬的温暖学校。看看林主任的理解和践行：开学前两天，在部门微信群里发布了开学第一天各项工作的通知，特别强调了各级组学生回来的时间，并要求级组长通知班主任，让班主任明确相关要求，准时到位。
开学前一个晚上，有级组长打电话问我：9月1日早上学生回来，班主任要处理注册事宜，并考虑到学生的安全问题，能否留守教室，不站校门口了？还提到，学生都这么大了，可以自己拿行李回宿舍了，班主任站门口的意义似乎不大……我很欣赏这位级长能够从学生安全的角度为班主任考虑。同时也耐心解释了：为啥开学第一天，班主任要站在校门口迎接学生？我们老师是传递学校温暖的最好名片。
新学期的第一天，有很多新的变化，如，有老师新当班主任，有老师带新的班级，也有新的学生要来了……这就会出现很多问题：新班主任与学生、家长从未见过面；新学生第一次到学校等等。这些新的家长和学生来到一所陌生的学校，他们定会因为不熟悉而紧张，这个时候，他们最希望看到谁？此时校门口的班主任就会成为最“亲”的人了。
对于家长，站在门口并面带微笑的班主任，可能就是他们的希望：接下来的日子里，我的孩子一定能够很快适应学校环境，安心投入学习状态；对于学生，站在校门口并微笑相迎的老师，可能就是他们的定心丸：我们的老师真和善，我以后就可以放心地在学校学习本领、快乐生活了！
左右协同周边：这个多重障碍的学生，该属于哪个部？
左右协同周边，指的是中层要清晰理解自己的工作内容和边界，同时在工作中及时沟通不同部门，协同作战，贡献自己的价值。
这个学期，新来的插班生小X，他是一个既弱视又有智力障碍的学生。在普校读完六年，报名转学到我校启明部。在启明部呆了两天，老师们发现以文化课学习为主，并不适合中度智力障碍的小X同学将来的发展。郭主任与启智部新中层陈主任商量后，陈主任顶住压力接收了该生。
此时，启智部的老师会有什么反应？本来接收小X这个班级学生人数就不少，再来一个多重障碍的学生，老师们的压力可想而知。刚开始两天，级长、班主任纷纷投诉小X的种种不正常的表现，老师们的焦虑心情可以理解。假如我们都不愿意接收，那小X还能去哪里上学？教导处郭主任认为，这不是甩包袱，只是想给学生找一个更适合他学习的地方。
郭主任建议启智部老师不用特意派人去看护小X同学，看看在自然状况下，他到底存在哪些行为问题，接下来可以对症下药。郭主任说，消除部门与部门之间的壁垒，整合各个部门的资源，这是我们迈出的第一步。在这里非常感谢陈主任，能顶住压力，一起对小X同学默默地关注和帮助。
向下营造势能：开学那么忙，该怎么有序安排工作？
向下营造势能，指的是中层要思考如何将学校的战略规划、工作目标转化为行动，找到具体而有效的方法，将工作落到实处。虽然每个人制定了开学工作清单，但真正执行起来才知道是什么状况。开学工作就像打仗，这是很多人对于行政工作的形容。
要说杂事多，非办公室、后勤工作莫属，但我没有听到他们一句抱怨的话。办公室钟主任负责教师节表彰的筹备工作。要做什么？收集教职工照片、优秀教职工的短视频，获奖统计，制作教师节展板，准备表彰现场活动的东西，打印证书、礼物购买、出方案、沟通工作人员等等，非常繁琐，办公室芦主任看到钟主任这一周每天几乎都要加班。
再看看负责后勤的苏主任是如何处理繁忙的事务，下面内容选自他的周报：自从上岗后，我就感觉一头“杂”“乱” ，我觉得要突破这种状态，要做到有序处理好我的工作，有条不紊地完成后勤服务。
首先，提前做好准备工作。假期的时候我会经常回学校，查看一下需要维修的地方，及时安排人员先做好，对用电、用水、用气的设备，开学前做好检查。绿化部分提前修理，饮水机提前换滤芯，防疫物资提前检查准备，安保设施提前准备等等。根据开学工作准备清单，有了提前量，减少了开学后的忙乱状态。
其次，保持“忙而不乱”的心态。后勤服务是很无感但又是学校不可缺少的部分，很多老师在开学后遇到各种问题，都会找到后勤部门协助处理。我大概统计了一下，一周内的校园小维修部分接近40个，这个工作量是巨大的。每个老师都很紧张自己的维修是否完成，我不能因每个老师都说急，就自己乱了分寸。我沉下去与老师们要做好协调，根据事情轻重缓急，帮助老师们解决问题，并且做好跟踪服务，让老师们感受更好的服务态度。
再者，做好计划安排及记录。为了让业务不撞车，我都会在我的日程安排当中列明必须要完成的项目内容，其他项目是不允许占用的。对做完的项目，立刻最好简单的记录，避免自己因为事情太多而遗忘，方便自己回顾流程，以便下一次更好地改进。
学期中提升领导力：
学校中层管理者引领学校发展的关键
提升领导力，不仅是中层个人的职业需求，更是学校发展的关键。实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。为了解决这一问题，学校中层干部要努力修炼“三力”，做有思想引领力、有战略行动力、有组织治理力的“一个人”。
修炼思想引领力
中层干部也一定需要有自己的思想，没有思想的中层干部怎能准确理解校长的思想？贯彻落实怎能不出偏差？中层干部作为所在群体的领头雁，没有思想如何“领飞”群雁？学校中层需要不断丰富学识、增长见识。
学生喜欢学识渊博的老师，同样，老师景仰有学识的领路人。中层还需要重视加强基于人格影响的团队文化建设，首先要加强自身的人格修养，同时还要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化。
团队中关键的“一个人”的价值就在于，他有不同于一般“成员”的基于成就目标的问题思考意识与问题解决能力。先有问题后有办法，没有思路就没有出路，中层干部在管理中不要怕问题，慎说不可能，要对影响实现目标的关键问题寻根究底，找出真正病因，提出有效的应对策略，并坚决予以解决。
修炼战略行动力
中层干部“行动力”非常重要，但不能成为“机器人”，按照死板的程序，简单地下达、机械地落实（形式主义就是这么产生的），要有“战略行动力”，即主动行动，有智慧地行动，有效益地行动。管理者在上面要求人、在后面推动人，都不如在前面带动人。
学校中层干部的身体力行，做好表率，打好头阵，是管理的第一要务。“怎么做”比“怎么说”更重要。中层干部还要遵循两个“二八定律”。
定律一：在达成目标的过程中，80％的成果往往要在之后20％的时间和努力中获得。有战略执行力的中层干部，坚信“对在方向，赢在坚持”，通常会用80％的精力来思考如何完成后面20％的工作，带领“一群人”坚持跑完“最后一公里”。
定律二：一个团队里80％左右的人是“随大流”型，20％左右的人中，有的冲在前面，有的落在后面。但学校不同于企业，慎用所谓“末位淘汰”，而多“善待”暂时“后进”教师。团队文化建设好了，制度完善了，管理到位了，培训扎实了，督导和评价跟上了，还会有几个故意“掉队”？
修炼组织治理力
团队即组织。凡有组织，必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力，体现在三个方面的工作中：规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。
规划共同愿景。一个组织有了普遍认可的共同愿景，团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。部门中层干部和年级中层干部，都要在学校发展规划的大框架下，带领团队成员规划共同愿景，并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。
制定工作流程。学校的作息时间表、各班级的一周课程表，其实就是工作流程化的例子。一般而言，制定制度是学校层面的事，部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。“上面千根线，下面一根针”，一线管理事务多、压力大，中层要善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程，做对的事情，把事情做对。
做好过程督导。学校管理要有结果的评价反馈，更要有过程地跟进督导。“督”是抓过程。关键是“凡有任务，必有跟进；凡有布置，必有检查；凡有问题，必有反馈”，如此，过程管理必能产生效益。“导”是促提升。智慧的管理者要善于“望闻问切”，善于诊断问题，及时开出处方，不是为完成任务而工作，而是为达成目标而努力。
德鲁克认为，“在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。”管理就是让决策付诸行动，让意愿成为效果，中层干部就是要解决这个行动过程中种种无效无序，最终导致目标无法实现。
因此，中层干部不断修炼思想引领力、战略行动力和组织治理力非常重要。而在这个修炼的实践中不断挑战自己、突破自己、成就自己，最终成为一名卓越的学校管理者。
来源 | 校长派综合编辑