| 教育经
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一所好学校离不开一位好校长。但我们看到，在一些学校，校长是一切工作的轴心，似乎离开了校长学校的工作就无法展开了。这绝不是正常的学校管理之义。
校长管理的真正价值在哪里？校长如何自我认知和定位？校长最重要的工作是什么？对这些问题的回答也许可以区分出优秀校长和普通校长。那么究竟如何看待“当校长”这件事呢？一起来看看有着23年经验的校长沈茂德是怎样说的。
今天的校长应该像陶行知、苏霍姆林斯基那样，心态上更平和一点，语言上更朴素一点，行为上更真实一点。只有这样，校园里才会有更多的优秀教师，才会有更多的卓越孩子。
01
校长绝不是无所不能的
其实，世界上并不存在一个“最优的学校管理模式”。每一所学校都可以追求优质发展，但发展的路径可以各不相同，关键在于校长要有正确的自我定位和自己的教育哲学。
作为学校的管理者，校长应该像医生那样，在学校运作过程中，既为学校的每一天“诊断”，也要帮助每一个教职工在学习与反思中发现自己的不足，使学校的每个岗位、每个工作环节在这种和谐的诊断中发现“病灶”，并在自我的反思与管理者的服务中自我痊愈。
在今天的基础教育领域，我们并不缺少优秀的教育理念，但缺少对优秀教育理念的深刻理解和一以贯之的实践行为。我们缺少以一种“古典的心态”思考与实践的办学行为，我们更缺少脚踏实地进行校本文化建设的持久行为，缺少积淀优质文化的韧性。
在我看来，校长绝不是无所不能的。校长既应该清晰学校的传统和基础，在继承优秀文化的基础上发展学校的文化，又必须把自己从肤浅的现实视域中解放出来，以国际化、时代化的信息优化学校文化，并不断赋予品质的含义，在此基础上努力建设智慧、坚韧、有共同愿景、有共同行为的团队，努力再努力，学校就必然会有个性化的内涵与活力。
23年的校长实践，我深悟管理的价值追求应该是促进师生发展，促进学校文化的优质，其基本形式是“诊断”与“服务”。“不要把校长当官做”应该是校长职业的基本准则，学校管理的主体应该是教师，校长则是主体行为的组织者和协调者。相信教师应该是校长内心永远的声音，内心宁静应该是校长的职业本色，行走在校园中、说专业的话应该是校长的自我要求，建设优秀的学校文化则是学校管理的价值追求。
02
要使学校全面增值，首先要使每一个人的内心增值
多次外访，常看见这样的场景：一些中国校长常常会出于真心求“道”的目的，向外国校长同行提这样的问题：你们学校有哪些管理教师的规章制度？你们是如何考核（管理）教师的……面对这样的问题，常见外国的校长脸上会闪过茫然的感觉，有些校长会无奈地耸耸肩，摊开双手连说“No，No”。
在中国的传统文化中，管理积淀着浓郁的官本意识，往往意味着制度、考核、奖惩。这种自上而下的管理理念，使许多校长把管理的价值取向定位于建立“规范”和“秩序”。在我踏上校长岗位之初，也曾陷入深深的困惑之中：“我如此投入，怎么还有这么多抱怨？”一段时间的实践之后，我才认识到：“校长管理的真正价值在于‘诊断’与‘服务’的过程之中，在于学校优秀文化的建设之中。”
在传统的管理哲学中，“管住物、管好事、管住人”成为一种普遍的程式。我们通常看到的学校管理模式是校长居于学校管理层的顶端，然后向下逐级形成金字塔形的管理网络。
这种基于工业革命的企业化管理模式，可以高效实施标准化运作，但弊病是极大地削弱了学校的主体——师生群体的个性和主动性，往往陷入管理中“人不见了”的尴尬境地。
应该认识到，学校管理的目的是为了“促进人的发展”，而不是为了“便于控制”。“规范”和“秩序”的建立是管理的一种基础性架构，而不是管理的真正意义。管理应该使一所学校充满活力，使每一位师生充满生命蓬勃的激情，有一种主人翁的自尊和自我发展的意识，为了心中的信仰，为了实现共同的发展愿景而自觉工作、学习。他们对学校的深情、对学生的诚爱是源于内心的，而非奖惩所为。著名学者马尔库塞认为：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是可以改变世界的。”
要使学校全面增值，首先要使每一个人的内心增值。由此，“促进每一个学生、每一位教职工核心素质的发展”就逐渐成为我对学校管理的本原追求。学校管理方式也相应地实现了两个转变：从“法官行为”（结论评价）转变为“医生行为”（诊断与服务）；由自上而下的“命令”转变为彼此平等的“和谐对话”。
如我们学校的“常态性听课”，其目的不是为了给教师打一个等级，而是为了发现常态课堂教学中的优秀并及时予以推广，发现存在的问题并提出改进意见，其价值追求是促进教师专业成长。再如“教师会议”，主讲者不应仅仅是校长，而应是某一主题的“首席教师”，而“首席教师”的发言也不应仅仅是一家之言。会议的主讲者有了这样的文化性约定，每次在开会之前都需要走进学生、学科组、年级组等进行大量调研，在深入调研的基础上提出自己的理解与建议。近20年的坚持，我们的“教师会议”已成为一种颇有深度的校本性主题论坛。
当前，普通高中正经历着由外延向内涵的转变，然而现实中却存在着“同质化”的现象。所以，推动普通高中多样化发展，鼓励普通高中办出特色，成为一种时代诉求。
如何推动普通高中优质特色发展？我们认为，文化变革是普通高中优质特色发展的“顶层设计”，育人模式是走向优质特色的关键。所以，整体规划学校优质特色发展的价值追求、发展路径、操作体系，成为学校管理的基础性工作。优质学校一定是以先进理念（非形式主义口号）引领的现代学校，是注重学生“学业优秀和核心素质良好”的高质量学校，是勇于创新的探索型学校，是不断自我超越的品质型学校。
03
“文化空气”是基础性、决定性力量
考察一些优秀的学校，显著的办学成绩犹如漂浮在海平面上的冰山一样显山露水，而支撑它的关键因素——学校文化（软实力）则隐于海平面之下。我们只有深入校园，深入到师生的学习与工作中，才能真实而深刻地感悟和认识这些关键因素。对于成长中的校长而言，研究一些成功学校的办学之路和学校文化，可能比简单地交流一些管理机制、校园建设重要得多。
哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈在其《软实力：世界政治制胜之道》一书中指出：“软实力是通过吸引别人而不是强制他们来达到你想要达到的目的的能力。”
软实力也同样存在于学校之中，它是一个较高层次的概念，本质是学校的一种精神力量，包括办学理念、发展战略，还有校风、学风、教风和全校师生稳定的价值追求、精神状态，也包括学校已为社会公认的形象、声誉、特色与品牌等。一句话，软实力其实就是弥散在校园中、积淀在师生意识中、外显为师生行为的学校文化。学校只有真实地拥有了这种深刻的校本文化，才会充满生机并具有持续发展的动力。
《老子》曰：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，其无以易之，弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”
在我看来，对学校改革与发展起基础性和决定性影响的力量是那种弥散于校园中的“文化空气”，在全体师生言行间不经意流露的“行为文化”，流淌于师生血液中的“基因文化”。这种“软文化”才是学校常态运行中“无形的手”，它在规范和操作着学校的走向，真实地影响和浸润着每一个师生的内心世界和外在行为。
在学校文化建设中，校长处于核心的管理地位。如果一个校长对文化建设的价值追求是“作秀”“营销”，那这所学校一定会形成一种虚假的、缥缈的、墙上芦苇式的“时装文化”。这所学校可能会有一时的显赫与新闻性的轰动，但绝不会有持久的发展。
当一所学校发展到一定阶段后，“超越规范”就成了管理的一种内在诉求。“超越规范”不是不要规范，而是建立在较稳定的规范基础上的一种更高层次的文化管理。
天一中学人特喜欢作家刘墉这段话：“你可以一辈子不登山，但你心中一定要有座山。它使你总往高处爬，它使你总有一个奋斗的方向，它使你任何一刻抬起头，都能看到自己的希望。”
其实，每一位教师内心都有职业发展的梦想，校长最重要的工作就是千方百计帮助和鼓励教师把这种梦想变为现实。在具体实践中，我们着力于“师生双向成才”的探索：一方面要把学生培养成才，另一方面还要为教职工的发展成才创造尽可能多的机会和尽可能优越的条件，使他们在教学、服务的过程中成才。比如通过“再回大学”，提高教师的专业素质和理论修养；通过“青蓝工程”，促进青年教师快速成长；通过“造山运动”，让一部分教师“享受特殊成长待遇”。当每一位教师感到自己在不断发展时，我们的学校怎能不一步一步走向成长呢？
教育面对的是一个个独立的、鲜活的生命，其最终价值是发展每一个孩子的素质，让每一个学生感受到成长的幸福并具有推动社会进步的能力。
如此说来，激发每一个孩子对生命的珍惜、对生命价值的渴望与追求就变得尤为重要。我们学校改变了那种鉴别、分类、考核学生的管理哲学，明确提出“每一个孩子都是一座金矿”“学校应该成为每个孩子都可以放声歌唱的地方，要努力让我们的学校成为在校生喜欢、毕业生怀念的乐园”。于是，以“关爱”为基调、以“服务与指导”为主要特征的新型德育方式就成为天一中学学生工作的基本风格，挚爱每一个孩子，诲人不倦、因材施教等方式渐渐成为天一中学教师的共同教育行为，在“丰富课程”和“关爱文化”的滋润下，一代代天一中学学生才呈现出“群星灿烂”的动人美景。